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Eine Disziplin im Umbruch

Die Diskussion rund um die Rolle des Qualitätsmanagers in Unternehmen nimmt an Fahrt auf: Wie wird sie in Zukunft aussehen und wie sollen und können Synergieeffekte zugunsten der ganzheitlichen Unternehmenspolitik eingesetzt werden? Diese und weitere Fragen wurden vor dem Hintergrund der Revision der Norm ISO 9001:2015 neu aufgeworfen. Werner Lobinger, Mitglied des Deutschen Normausschusses für Qualitätsmanagement und Referent der TÜV NORD Akademie, berichtet darüber hinaus:

„Die ISO 9001:2015 macht Qualitätsmanagement immer stärker zum Teil einer ganzheitlichen Unternehmensführung.


Gerade Seminarteilnehmer interessieren sich für die praktische Umsetzung der neuen Aspekte der Norm.“ Im Wesentlichen sind das die Folgenden:

  • Umgang mit externen und internen Themenfeldern und interessierten Parteien
  • Umsetzungslösungen zum risikobasierten Denken
  • Prozessindikatoren
  • Wissen der Organisation

Dabei nähern sich Qualitätsgesichtspunkte und nachhaltige Unternehmensführung in der Praxis mehr und mehr an.

Ein Beispiel bezüglich der Bestimmung externer und interner Themen: Theoretisch reicht es für ein Unternehmen der Zerspanungstechnik aus, seine Themenfelder entsprechend des von der Norm vorgeschriebenen Minimums zu definieren, beispielsweise den Stand der eigenen Qualitätsleistung, produktbezogene Gesetze und relevante Fertigungstechnik. Tatsächlich benennen viele Unternehmen aber über diese Mindeststandards hinaus weitere erfolgsrelevante Themen: Dazu gehören etwa die finanzielle Lage der Branche, der Wettbewerb, die Währungsentwicklung, die Verfügbarkeit von Fachpersonal, Umweltgesetze oder das Arbeitsschutzrecht. Für die meisten ist es sinnvoll, über das Minimum hinaus alle Bereiche zu benennen, die für den Geschäftserfolg wichtig sind, um einen umfassenden Überblick zu behalten. So können Entscheidungen der Unternehmensführung fundierter getroffen werden. Ebenso verhält es sich mit der Bestimmung interessierter Parteien. „Fast alle Unternehmen, die ich kenne, kategorisieren Mitarbeiter, Lieferanten, Geldgeber oder Partnerfirmen als zu berücksichtigende interessierte Parteien“, so Lobinger.

Überschneidungen zwischen QM und Unternehmensführung

Qualitätsmanagement gänzlich vom Bereich der Unternehmensführung zu trennen, gestaltet sich in der Praxis schwierig. Das zeigt auch das Thema „risikobasiertes Denken“: „Organisationen können entscheiden, ob sie eine ausgedehntere Vorgehensweise für das Risikomanagement als von dieser internationalen Norm gefordert wird entwickeln möchten oder nicht“, heißt es in der ISO 9001:2015. Es findet eine klare Abgrenzung zu einem regulären Risikomanagementsystem statt. Im alltäglichen Geschehen tendieren Unternehmen in der Tat eher dazu, Risiken und Chancen direkt unter den Perspektiven der zukünftigen Geschäftsentwicklung zu betrachten – inklusive Wachstumsfragen, Gewinnerwartung und Marktentwicklung. Dies wiederum wirkt sich auch auf die Beurteilung der Risikohöhe aus. So ist beispielsweise das Nichteinhalten eines Liefertermins um mehrere Wochen aus der Perspektive des Kunden eine Katastrophe. Aus Unternehmensperspektive dagegen steht eher im Vordergrund, ob eine Vertragsstrafe gezahlt werden muss und wie wahrscheinlich es ist, dass der Kunde zukünftig abspringt. Je nachdem wie Unternehmen Risiken einstufen, zeigt sich, wie wichtig der Qualitätsgrundsatz der Kundenorientierung ist.

Ebenfalls Beweis für das Zusammenwachsen von Qualitätsmanagement und Unternehmensführung ist der praktische Umgang mit Prozessindikatoren. Häufig gehen die festgesetzten Indikatoren über die Messung klassischer Qualitätsaspekte hinaus. Vor allem bestimmen Unternehmen Effizienzkennzahlen wie Produktivität oder Ressourcenverbrauch. Diese Aspekte dienen nicht in erster Linie der Qualitätsmessung, wie der Einhaltung zugesicherter Termine, Einhaltung der versprochenen Produkt- und Dienstleistungseigenschaften oder Güte der installierten Prüfmethoden. Viel mehr generieren sie Informationen darüber, wie Kosten optimiert und Ressourcen effizienter werden können. Eignung und Angemessenheit der Prozessindikatoren hängen von der strategischen Ausrichtung und dem zugrunde gelegten Qualitätsverständnis im Unternehmen ab.

Wie entwickelt sich die Rolle des Qualitätsmanagers in Zukunft?

Es kristallisiert sich heraus, dass Qualitätsmanagementsysteme bereits jetzt oftmals um Aspekte der nachhaltigen Unternehmensführung erweitert werden. Wenn sich das Qualitätsmanagement weiterhin in diese Richtung bewegt, sollte der Qualitätsmanager gleichzeitig durch entsprechende Fort- und Weiterbildungen als Manager eines Gesamtsystems qualifiziert werden. Das bedeutet, er muss die Geschäftsführung bei der Entwicklung einer strategischen Ausrichtung unterstützen und das Prozessmanagement sowohl koordinieren als auch überwachen können. Dafür benötigt er wiederum Kenntnisse weiterer vorhandener Managementsysteme, beispielsweise des Umwelt-, Arbeitsschutz- oder Informationssicherheitsmanagements, um potentielle Synergien erkennen und nutzen zu können. „Die Praxis zeigt leider, dass der Fokus auf die strategische Ausrichtung aus Sicht der Praktiker aktuell noch zu kurz kommt“, sagt Lobinger. Dabei ist dieser Aspekt ebenso elementar für die Ausrichtung eines Qualitätsmanagements wie für die Interpretation von Normanforderungen. Gemessen daran ist es auch völlig legitim nach Methoden der Mitarbeitermotivation zu fragen, wenn ein Unternehmen die Mitarbeitermotivation und –qualifikation als wichtigen Eckpfeiler definiert hat. Ebenso verhält es sich mit Strategien zur Produktivitätssteigerung oder Internationalisierung.

Insgesamt sollten sich entsprechende Weiterbildungen stärker auf die einzelnen Komponenten von Strategie- und Zielvereinbarungsprozessen fokussieren.

Dabei bleiben die klassischen Tools des Qualitätsmanagements, wie die PESTLE- und SWOT-Analyse, Vision, Mission, strategische Ziele und die Balanced Scorecard aber nach wie vor elementarer Teil der Disziplin. Auch zukünftig sind klassische Werkzeuge des Qualitätsmanagements wie Prüfplanung, Statistische Methoden und Fehler- und Reklamationsmanagement erforderlich. Denkbar ist auch, die Qualitätssicherungsfunktion zukünftig in ihre einzelnen Funktionen aufzuteilen – eine Option, die die Norm ISO 9001:2015 explizit bietet. Letzten Endes geht es im QM nicht um die verantwortliche Person, sondern um das Unternehmen als Ganzes.

Fazit: „Verabschieden wir uns vom Gedanken an einen Qualitätsmanager, der sowohl Qualitätsstrategien auf Top-Management-Level entwickelt und gleichzeitig Prüfanweisungen festlegt. Der Begriff Qualitätsmanager sollte eher als Rollenprofil statt als Organigrammstelle wahrgenommen werden“, fordert Lobinger.

Autor

Dipl.-Ing.(FH) Werner Lobinger ist Geschäftsführer der VIA Management Consulting. Er ist Mitglied des Deutschen Normenausschusses für Qualitätsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen und Autor einiger Fachbücher. Er ist als Trainer für verschiedene Weiterbildungsinstitute unter anderem der TÜV NORD Akademie tätig.

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