Konflikte in Unternehmen konstruktiv lösen | TÜV NORD

"Ein Konflikt entsteht, wenn zwei Menschen etwas Unterschiedliches denken, fühlen oder wollen – und diese Unterschiede im Miteinander als störend erlebt werden. Das können andere Wahrnehmungen, Interessen, Ziele oder Absichten sein. Konflikte sind völlig normal. Entscheidend ist nicht, dass sie entstehen, sondern wie wir damit umgehen.“ Ein Konflikt entsteht, wenn ein äußerer Trigger nicht zu einer inneren Erwartung, einem Bedürfnis oder einer Grenze passt.

Ein Konflikt entsteht, wenn ein äußerer Trigger nicht zu einer inneren Erwartung, einem Bedürfnis oder eine Grenze passt. Sie zeigen, dass unterschiedliche Standpunkte vorhanden sind, ihre Austragungen können aber äußerst produktiv und sogar beziehungsfördernd sein. Konfliktfähigkeit ist deshalb ein wesentlicher Bestandteil von Beziehungsfähigkeit. Dazu gehört es, Spannungen auszuhalten, Grenzen klar zu formulieren und Perspektiven konstruktiv auszuhandeln. Wer Konflikte meidet, verliere oft Klarheit und Verbindung. Wer sie dagegen bewusst führen könne, stärke die Beziehungsebene – und damit das soziale Gefüge im Unternehmen.

Zwischenmenschliche Konflikte wie Mobbing, auf Kolleg:innen abgewälzte Arbeit, nicht erfüllte Erwartungen, unfaire Behandlung u. v. m. sind oft nur die Symptome tiefer sitzende Konflikte. Die Ursachen liegen häufig eine Ebene tiefer. „Konflikte zeigen, wo das System nicht klar, fair oder stabil ist. Deshalb lohnt es sich, sie früh zu erkennen. Nicht erst, wenn jemand laut wird“, merkt die Expertin an.

Für Führungskräfte und Personen, die professionell mit Konflikten arbeiten, ist es wichtig, die verschiedenen Konfliktarten zu kennen. Denn je nach Kategorie braucht es eine andere Form der Moderation. Im Arbeitsumfeld lassen sich häufig folgende Konfliktarten unterscheiden:

Die Grenzen zwischen diesen Kategorien sind fließend. Sachkonflikte können schnell eine persönliche Dimension annehmen. „Wir stellen uns das wie ein Dreieck vor. Die Basis ist die Beziehungsebene (ich und du), die Spitze ist die Sache. Bestehen auf der Basis Vertrauen und Verbundenheit, können wir gut zusammenarbeiten, uns austauschen und auch Schwieriges ansprechen. Dann lässt sich ein Sachkonflikt konstruktiv klären, selbst wenn man am Ende nicht einer Meinung ist“, erläutert die Expertin. 

Würde jedoch die Beziehungsebene verletzt, verlagere sich der Konflikt ins Persönliche: Schutz- und Angriffsmechanismen träten auf, Menschen reagierten mit Flight, Fright oder Freeze (Angriff, Rückzug oder Erstarren). Eine sachliche Klärung sei dadurch nahezu unmöglich. Der Weg zurück zur Sachebene erfordere emotionale Kontrolle, Übung und idealerweise die Bereitschaft, den Konflikt als Chance zu begreifen. Bei belasteten Beziehungen oder konfliktscheuen Personen sei es entsprechend schwieriger. 

Menschen reagieren sehr unterschiedlich auf Konflikte. „Bei manchen entsteht Kummer, andere fürchten sich, wieder andere reagieren gereizt oder wütend. Letztlich ist das nichts anderes als eine hormonelle Reaktion, die nach etwa zehn Minuten wieder abklingt“, erklärt Katharina Krentz. Wer sich angegriffen fühle, verliere oft Klarheit und Empathievermögen, denn das Gehirn stufe Konflikte als soziale Bedrohung für Status, Zugehörigkeit oder Anerkennung ein. An diesem Punkt übernehme das autonome Nervensystem.

Die folgenden Fight-, Flight- oder Freeze-Reaktionen sind tief verankerte Schutzmechanismen, die Stress auslösen und die Wahrnehmung verengen. Häufig aktivieren sie alte Muster und sogenannte „innere Geschichten“: Menschen deuten das Verhalten des Gegenübers anhand früherer Erfahrungen und versuchen gleichzeitig, ihre eigene Integrität oder Kompetenz zu schützen. Das äußert sich etwa in Rechthaberei, Rückzug oder passiv-aggressivem Verhalten. Beide Seiten sind somit überzeugt, im Recht zu sein – nicht (nur) aufgrund des Egos, sondern weil ihre jeweils eigene Sicht subjektiv stimmig wirkt. Selbst sachliche Konflikte können dadurch zu Gewinner-Verlierer- oder sogar Verlierer-Verlierer-Situationen eskalieren. 

Auch familiäre Prägungen beeinflussen den Umgang mit Konflikten. Wer gelernt hat, offen zu diskutieren und gehört zu werden, reagiert meist konstruktiver auf Spannungen. Werden Stress und Wut dagegen dauerhaft unterdrückt, kann das langfristig sogar krank machen. Das System bleibt im Alarmmodus, Energie wird gebunden, weil Betroffene immer wieder über diese Situation nachdenken und in ähnliche Situationen geraten. Vor allem Konfliktvermeider:innen riskieren dadurch körperliche und psychische Belastungen.

Ungelöste Konflikte belasten nicht nur die Mitarbeitenden, sie gefährden auch die wirtschaftliche Zukunft des Unternehmens. Sie bleiben bestehen, werden Teil des Systems und beeinflussen Teams, Führung, Leistung und Prozesse. „Konflikte verlangsamen uns, weil sie Energie abziehen. Und das hat einen messbaren Abstrahleffekt“, warnt Katharina Krentz. Die Folgen reichten von Reibungsverlusten und Misstrauen bis hin zu Machtverschiebungen. Wer recht behalten wolle, suche Verbündete und ziehe andere in den Konflikt hinein. Das führe zu spürbaren Auswirkungen auf Produktivität und Kosten.

Hinzu kommen Krankheiten, Fehlzeiten, Fluktuationen und Entscheidungsblockaden. Auch die Unternehmenskultur leidet. Die Expertin verweist auf einen Leitsatz der U.S. Army: „Wenn dir etwas missfällt und du änderst es nicht, dann setzt du einen Standard.“ Ein geduldeter Konflikt signalisiere allen, dass psychologische Sicherheit, Offenheit und Vertrauen keine Rolle spielten. Stattdessen entstehe eine von politischen Machtspielen geprägte Angst- und Schweigekultur. Die Angst vor Fehlern bremse außerdem Innovation aus, die Zusammenarbeit werde brüchig und jegliche Kommunikation zunehmend mühsam. Außerdem beschäftigten sich Führungskräfte mehr mit Schadensbegrenzung als mit Zukunftsthemen.

Zu unterscheiden seien zwei Ebenen, um sich mit Konflikten auseinanderzusetzen: die schnelle akute Regulation zur Senkung des Stresslevels und die langfristige Stärkung. Es lassen sich effektive Methoden nutzen, um sich zu beruhigen und die eigene Perspektive zu reflektieren

Konflikte, die das autonome Nervensystem triggern und die Rationalität einschränken, lassen sich mit diversen körperbasierten Strategien abfedern:

Bei beruflichen Konflikten reagieren Menschen unter Stress oft unproduktiv und füllen Wissenslücken mit Annahmen. Sie dramatisieren, ziehen sich zurück oder projizieren eigene Gefühle. Eine gründliche Selbstklärung schafft daher die Grundlage für ein konstruktives Gespräch. Dafür gilt es, Fakten von Interpretationen zu trennen und zentrale Fragen zu klären: Was ist wirklich passiert? Was habe ich hineininterpretiert? Wie geht es mir? Hilfreich ist auch, den inneren Monolog zu stoppen. Der Satz „Ich weiß nicht, was das bedeutet“ verhindert voreilige Schlüsse. 

Zur Gesprächsvorbereitung gehört zudem Empathie: Was könnte beim Gegenüber los sein? Wie sind meine Worte angekommen? Wie lässt sich wieder Anschluss finden? Auf dieser Basis entstehen Hypothesen, mit denen man in die Klärung gehen kann.

Stress lässt sich nicht in Isolation abbauen, dafür bedarf es auch Gemeinschaft und Verbindung. Es hilft, Partner:innen, Freund:innen, Bekannte oder besser noch eine neutrale Person einzubeziehen, um über die Situation zu sprechen. Wichtig ist, nicht zu lästern, sondern das eigene Erleben zu sortieren, kurz Feedback einzuholen und zu spiegeln, um Überinterpretation zu vermeiden.

Nachdem sich die Mitarbeitenden um sich selbst gekümmert haben, ist es aber auch wichtig, Konflikte in einer vernünftigen und lösungsorientierten Weise anzusprechen. Viele Konflikte eskalieren, weil sich Menschen in der Stressreaktion verschließen. In dieser Lage bringt Reden wenig. Der Gesprächszeitpunkt sollte daher bewusst gewählt werden. Eine Faustregel von Katharina Krentz lautet daher: „Vertagen, statt verletzen.“ Die gewaltfreie Kommunikation nach Marshall Rosenberg (GFK) und die WWW-Feedback-Methode seien hilfreiche Konfliktlösungsstrategien für den Arbeitsplatz.

Meditation, autogenes Training, Atemübungen und Spaziergänge dienen dem Nervensystem-Training. Bewusste Atemtechniken stärken das Körpergefühl, denn Emotionen äußern sich immer auch körperlich. „Alles, was die Aufregung in Ruhe verwandelt, ist hilfreich“, erklärt Katharina Krentz. Hierbei könne es sich aber auch um körperliche Bewegung handeln. Für manche sei Joggen, für andere ein Boxtraining die beste Methode, um Stresshormone über den Körper abzubauen.

Journaling und Selbstreflexion unterstützten dabei, bekannte emotionale Muster zu erkennen, die immer wieder auftauchen. „Wer seine Trigger benennen kann, kann sie steuern“, fügt die Expertin hinzu. Entscheidend sei, dass die Methode wirkt und dass Gefühle nicht unterdrückt oder verändert, sondern bewusst wahrgenommen werden.

Für Katharina Krentz steht fest: Konfliktklärung ist Führungsaufgabe. „Bekommt eine Führungskraft Spannung im Team mit, muss sie handeln, bevor sich der Konflikt vertieft und dem Unternehmen schadet. Oft genügt ein kurzer, vertraulicher Austausch unter vier Augen, um zu klären, ob hinter der Reaktion tatsächlich ein Problem steckt oder nur ein schlechter Start in den Tag.“

Empathisches Nachfragen und regelmäßige Gesprächsangebote stärken die psychologische Sicherheit und zeigen, dass die Arbeitsbeziehung gepflegt wird. Liegt ein echter Konflikt vor, sollte die Führungskraft allparteilich bleiben. Sie bietet Unterstützung an, führt ein vertrauliches 1:1-Gespräch und moderiert bei Bedarf, ohne eine Schiedsrichterrolle einzunehmen. Ziel ist es, verletzte Bedürfnisse zu erkennen, gemeinsame Interessen sichtbar zu machen und die Parteien wieder in einen konstruktiven Austausch zu bringen. Auch nach einer Lösung bleibt Nachsorge wichtig. Wochen später sollte die Führungskraft erneut nachfragen, ob die Vereinbarungen wirken und wie es um die persönliche Beziehung steht.

Wenn Führungskräfte oder Mitarbeitende nicht weiterkommen, kann externe Unterstützung helfen. Oft reicht schon eine Coaching-Sitzung oder KI-Impulse, um Muster zu erkennen und neue Reflexionsfragen zu entwickeln. Workshops wie der „Brave Dialog Prozess © “, der mutige und konstruktive Gespräche trainiert, können zusätzlich unterstützen. Selbst wenn nur eine am Konflikt beteiligte Person diese Angebote nutzt, kann das die Situation verbessern: Sie lernt, weniger Angriffsfläche zu bieten, das Gegenüber besser zu verstehen und Kommunikationsstrategien bewusster einzusetzen.

Neben Coaching können auch Mediator:innen unterstützen. Sie agieren allparteilich, eröffnen einen sicheren Rahmen und helfen den Beteiligten, ihre Perspektiven offen darzulegen. „Oft ist schon viel gewonnen, wenn Menschen ihren eigenen Anteil erkennen, statt andere vorschnell abzustempeln“, sagt Katharina Krentz. Diese Selbstklärung wirke entlastend und schaffe Abstand. Häufig zeige sich, dass Konflikte weniger mit der anderen Person zu tun haben als mit eigenen Projektionen. Unternehmen könnten zudem ein internes Konfliktmanagement aufbauen und Mitarbeitende zu Mediator:innen ausbilden, um eine langfristig konstruktive Konfliktkultur zu fördern.

Konflikte zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden gehören zu den heikelsten Situationen im Arbeitsalltag, weil die Machtasymmetrie eine offene Klärung erschwert. Daher braucht es eine neutrale Instanz, etwa die HR-Abteilung, externe Mediator:innen, interne Konfliktmoderator:innen oder eine Ombudsstelle. „Mitarbeitende öffnen sich nicht, wenn sie Sanktionen fürchten. Und Führungskräfte neigen dazu, ihre Rolle zu beschönigen, indem sie ihr Verhalten als gut gemeint darstellen“, erzählt Katharina Krentz.

Selbstreflexion bleibt daher zentral: Welchen Anteil habe ich selbst? Welche Trigger wurden aktiviert? Wo wurden Erwartungen oder Grenzen nicht klar kommuniziert? Positiv begleitet kann ein Führungskonflikt Vertrauen stärken, schlecht geführt kann es zerstört werden.

Konflikte haben einen schlechten Ruf und sind im ersten Moment unangenehm, werden aber erst zu einem Problem, wenn man sie ignoriert oder moralisiert. Konstruktiv geführte Konflikte können stattdessen auf der Beziehungsebene, in der Zusammenarbeit und für das gesamte System zu messbaren Verbesserungen führen. Typische Ergebnisse eines professionellen Konfliktmanagements sind:

• Klärung statt Harmonie: Missverständnisse, verdeckte Erwartungen und unausgesprochene Grenzen kommen ans Licht. Systeme werden wieder funktionsfähig, ohne dass alle Beteiligten zu besten Freunden werden müssen.
• Realistische Vereinbarungen: Teams treffen konkrete Absprachen zu Kommunikation, Rollen Zuständigkeiten oder Prioritäten, die den Alltag sofort entlasten.
• Mehr Vertrauen und Offenheit: Wenn Mitarbeitende erleben, dass Konflikte lösbar sind, sinkt die Angst davor und es entsteht eine mutigere Unternehmenskultur.
• Höhere Produktivität: Reibung reduziert sich, Energie fließt in die Arbeit und nicht in den Selbstschutz. Es werden wieder kognitive Kapazitäten freigesetzt, um wichtige Entscheidungen zu treffen.
• Stärkung der Führung: Führungskräfte, die Konflikte anpacken, wirken verlässlich. Nicht passiv, sondern entschlossen und klar positioniert.

„Konflikte können eine Chance sein, aber nur, wenn sie geführt werden. Sie stellen eine Art Rauchmelder dar: nervig, aber überlebenswichtig. Sie zeigen, wo etwas im System neu verhandelt werden muss, z. B. Rollenverteilungen, Regeln, Werte, Ressourcen und Kommunikation“, erklärt Katharina Krentz. Ein gut gelöster Konflikt könne sogar für eine stärkere Bindung unter Kolleg:innen sorgen, weil Menschen sich wirklich offenbaren. Konflikte machten Probleme oder Hürden sichtbar, die Teams lange übersehen haben. Die Chance bestehe darin, eine bewusstere, klarere und resilientere Zusammenarbeit zu schaffen. Je höher die Konfliktfähigkeit eines Teams, desto leichter falle es, Konflikte als Klärungsinstrument zu nutzen statt als Bedrohung.