Konfliktmanagement am Arbeitsplatz

Sowohl im privaten als auch im beruflichen Kontext sind Konflikte allgegenwärtig. Wenn Menschen im Team zusammenarbeiten, treten Meinungsverschiedenheiten auf und jedes Teammitglied möchte die eigene Idee von der besten Lösung in die Praxis umsetzen. Falsch ausgetragene oder unterdrückte Konflikte verbrauchen ein hohes Maß an Energie und Dauerkonflikte sind aufgrund des ständig hohen Stresshormonspiegels im Blut außerdem sehr ungesund. Konfliktfähigkeit und Konfliktkompetenz sind deshalb wichtige Schlüsselkompetenzen in der modernen Arbeitswelt.

Der Begriff „Konflikt“ ist vom lateinischen „conflictus“ abgeleitet und bedeutet „Zusammenprallen“. Wenn unterschiedliche Tendenzen wie Wünsche, Bedürfnisse, Ziele oder Entscheidungen aufeinandertreffen, die unvereinbar scheinen, dann liegt ein Konflikt vor. Oft empfinden betroffene Personen einen Handlungsdruck.

Man unterscheidet zwei grundlegende Konflikttypen:

• intrapsychische Konflikte: innere Konflikte, die in uns selbst stattfinden
• interpersonelle Konflikte: zwischenmenschliche Konflikte, die wir mit einem oder mehreren anderen Menschen haben

Die Grenzen zwischen intrapsychischen und interpersonellen Konflikten verlaufen fließend. In jedem äußeren Konflikt werden auch innere Konflikte stellvertretend in der Außenwelt gelebt. Dabei können die Konflikte unbewusst, teilweise bewusst oder unbewusst sein.

In Konflikte sind oft mehrere Personen involviert,  die Konfliktsituationen erscheinen kompliziert. Im Folgenden stellen wir Ihnen exemplarisch zwei konkrete Beispiele vor.

Konfliktmanagement am Arbeitsplatz kann nur dann funktionieren, wenn alle Beteiligten eine ähnliche Grundeinstellung gegenüber Konflikten mitbringen. Jeder Mensch wird von grundlegenden Lernerfahrungen aus seiner Kindheit beeinflusst. Wir können die folgenden Grundannahmen unterscheiden:

1. Konflikte sind destruktiv. Sie entzweien, wirken zerstörerisch und sollten vermieden werden.
2. Konflikte sind konstruktiv. Sie sind ein Ausdruck von Respekt und schaffen etwas Besseres oder Neues.

Je unterschiedlicher die Grundeinstellung der Beteiligten Konflikten gegenüber ist, desto schwieriger wird es, eine gemeinsame Art der Konfliktbewältigung zu finden. Bevor Sie also damit beginnen, Konflikte im Team auszudiskutieren, sollten Sie sich fragen, was Konflikte für Sie persönlich und auch für die einzelnen Teammitglieder bedeuten. Wenn Teammitglieder einen Konflikt als Angriff auf ihr Selbst betrachten, wird ein erfolgreiches Konfliktmanagement kaum möglich sein.

Welche Schlüsselkompetenzen brauchen Sie darüber hinaus? Für das erfolgreiche Konfliktmanagement am Arbeitsplatz spielen die folgenden Voraussetzungen eine wichtige Rolle:

• Neugierde, Lust auf Neues
• Offenheit für unterschiedliche Positionen
• Selbstbewusstsein, Mut
• Klärungsbereitschaft
• Kooperationsbereitschaft, Kompromissfähigkeit
• Fehlerfreundlichkeit

Um die eigene Konfliktfähigkeit zu steigern, können Sie lernen, Konflikte zu analysieren, ihre Auslöser und Hintergründe zu verstehen und sie anschließend in Gesprächen zu lösen. Hierbei können Sie Weiterbildungen zur Verbesserung Ihrer persönlichen und sozialen Kompetenzen oder auch persönliche Coachings unterstützen. Bei Gruppenkonflikten ist es außerdem sinnvoll, eine weitere Person als externen, neutralen Moderator hinzuzuziehen.

Oft sind zwischenmenschliche Konflikte in Wirklichkeit viel komplexer, als es im ersten Moment den Anschein hat. Deshalb werden Konflikte auch häufig mit Eisbergen verglichen: Nur der kleinste Teil der Konfliktursachen ist sichtbar, meist handelt es sich hierbei um den Sachkonflikt. Darunter – unter der Wasseroberfläche und somit unsichtbar – liegen die eigentlichen Konfliktursachen, häufig auf der Beziehungsebene.

Um Konflikte im Team zu lösen, ist es deshalb hilfreich, den Teammitgliedern genau zuzuhören und darauf zu achten, welche Botschaften unbewusst und zum Teil auch nonverbal neben der reinen Sachinformation kommuniziert werden. Ein bekanntes Modell, das in diesem Kontext häufig genannt wird, ist das Vier-Ohren-Modell von Schulz von Thun. Schulz von Thun geht davon aus, dass jede Botschaft auf vier unterschiedlichen Ebenen aktiv ist:

1. Sachinformation: worüber ich informiere, was ich sage
2. Selbstoffenbarung: was ich von mir zu erkennen gebe
3. Beziehungshinweis: was ich von dir halte, wie ich zu dir stehe
4. Apellebene: was ich bei dir erreichen möchte

Wenn die Konfliktparteien auf unterschiedlichen Ebenen miteinander kommunizieren, können Konflikte am Arbeitsplatz schnell eskalieren. Oft verlagert sich der Schwerpunkt des Konflikts vom Streit um die Sache, zum Streit um die Person und letztendlich zum Streit um den Streit selbst.